思考行动模型

从管理到领导的转变

管理

高效高能的完成每日既定目标，规程以及组织结构
可以清楚的知道投入和产出，并且有信心能完成既定目标
设定清晰的目标
分派清晰的任务
管理内部动态以及规范
定期交流，关注团队心里情况并给予认可

领导

不停的改变我们要做的事情以及思考我们如何去做的问题
跨职能去展望一个不一样的未来，不确定性很高（盈利or亏损）
像桥梁一样连接不同的人或组织
展望新未来
提升影响力
将想法和个人经历结合

像桥梁一样连接不同的人或组织

中心	桥梁
为团队设定目标	将团队目标和组织优先事务结合起来
分派角色，分派任务，监测进程	向团队传送重要信息和资源以确保进程
管理团队成员的表现，进行绩效评估	给表现好的成员认可并让他们参与到下一次重要的任务中
开会协调工作	从外部获取重要伙伴支持
为团队内部创造一个良好的工作氛围	增强团队在外部的可见性以及提高团队的声誉

展望新未来（远见）

具备如下能力被认为是有远见的

感知环境中的机遇和威胁

简化复杂的环境
通过想象融合一些表面上看起来似乎没有联系的事情
预想一些可能会触及组织底线的事
提供战略性指导
鼓励发展新业务
定义新战略
从大局的角度做决策
鼓励他人展望未来
提出一些挑战当前情况的想法
接受成员提出新的做事方法
把外部观点传达给成员

提升影响力

不论你的远见策略多好，想法多么吸引人，没有人赏识或赞同，那么就是一堆废话

想法的过程是一个非常重要的因素，如何展现想法以及在这个过程中如何与听众进行交流决定了大家是否愿意共做一件事

想法+过程+你本人 = 领导公司成功转变

领导改变的主要步骤	影响改变进程的风格
提上紧急事件日程	我的信息从何而来
建立领导性合作	我和其他人的交流情况怎么样
提出对未来的想法	我和那些人进行了交流
与他人交流想法	我和多少人进行了交流
授权其他人实施想法	我如何能把我的想法推销出去
确保短期内有盈利	我所扮演的角色是什么
在组织系统和进程中进行改变	我们应该以多块的速度实施改变

将想法和个人经历结合起来

想法+过程+你本人

有魅力的领导者都有如下共同点:

人生阅历丰富，从而产生了坚定的信念
能通过讲述个人故事来与他人进行良好的交流
他们的想法，实际所做的事情以及他们自己之间有很强的一致性

一个好故事应该具备的要素
主角:听众需要一个关注点，所以故事中的一个人或一群人的经历能让听众感同身受
催化剂:故事一开始的时候，‘催化剂’是促使主角开始行动的一些事
痛苦与磨难:在故事中间的高潮部分，重重阻碍让主角产生迷茫的情绪，让他面临斗争和难题，从而主角会发生一些本质上的改变
转折点与决心:在故事快要结束的时候，会有一个转折点，在这个转折点之后主角的想法或是做事方法都会发生改变

建立人际关系网络

人际关系网络带来的好处:

让你的消息变动灵通，更容易获取最新的信息
让你更富有创新精神，为你的创想提供坚实的基础
可能在你遭遇危机时，助你脱离险境

自恋原则（相似度）

当2个人有相似的聪明才智和地位背景时，2人之间才会产生相互吸引的化学反应

懒惰原则（地理位置相近）

喜欢接触哪些容易接触到的人

如果你的人际关系网络中，只是在自恋和懒惰原则下产生的，那么你很难跟上世界发展的最新趋势，更别提去领导他人

领导者是如何利用人际网络这一基本工具：

感知发展趋势并寻找机会
与各领域的领袖和人才建立联系
跨领域合作以创造更多的价值
避免群体思维
提出突破性想法
获得工作机会

让你不扩展人际圈的陷阱：

你认为经营人际关系网络不是一份具有实质性的工作
你认为经营人际关系网络是在利用别人，是一种很虚伪的行为
你认为经营人际关系网络要获得回报是一个长期的过程，而你还有更多紧急的事情需要处理
你认为经营人际关系应该自然而然地建立起来，而不需要苦心经营

人际关系网络的类型

类型	目的	定位	时间范围	主要关系
运营关系	管理每日任务;确保任务有效完成	大多是内部关系	短期	不可任意支配;主要关系大多由工作和组织结构决定
个人关系	在个人生活和专业领域里发展，能愉悦自己并让自己获得进度	大多是外部关系	短期或中期	可任意支配;主要关系都由当前利益和即时工作需求决定
战略关系	了解你所在的环境并提出战略性意见，从中获得支持	内部和外部都有	中期或长期	部分可支配，但都和战略相关;主要关系由所在产业环境和组织环境所决定